ჟურნალი ნომერი 2 ∘ ლელა ირემაძე ∘
ქართველი „HR პროფესიონალების“ თვითშეფასება და მათი გამოწვევები პროფესიულ საქმიანობაში

ანოტაცია. კომპანიის წარმატებისთვის მნიშვნელოვანი ფაქტორია ადამიანური რესურსის სწორად შერჩევა და შერჩეულთა ერთ გუნდად ჩამოყალიბება. აუცილებელია, რომ ამ მიმართულებით პროფესიონალებმა იმუშაონ. ქართველ დამსაქმებლებს უჭირთ HR-ებისათვის სრული ნდობის გამოცხადება და ხშირ შემთხვევაში არ აძლევენ სრულ თავისუფლებას გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში. ასეთ გარემოებაში მიღებული გადაწყვეტილებები კი ვერ უზრუნველყოფს პროფესიონალი გუნდის შერჩევასა და მაღალი დონის ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებას. კვლევის შედეგად შემოთავაზებულია ამ სფეროში მიმდინარე აქტუალური გამოწვევები.

საკვანძო სიტყვები: „HR პროფესიონალები“, ადამიანური რესურსის მართვა, ადამიანური კაპიტალი, ორგანიზაციული კულტურა, შრომის კოდექსი. 

შესავალი

საქართველოში კომპანიის ხელმძღვანელობის რომელიმე წარმომადგენელს თუ ჰკითხავთ რა არის HR-ის მთავარი როლი კომპანიაში, დიდია ალბათობა გიპასუხოს, რომ HR-ის ძირითადი როლი არის თანამშრომელთა შერჩევა/აყვანა და შრომითი ხელშეკრულებების გაფორმება. ხელმძღვანელთა თითქმის აბსოლუტური უმრავლესობა ფიქრობს, რომ კომპანიის მიერ მიღწეული შედეგები უფრო მათი შედეგია, ვიდრე HR მენეჯერის. ასეთი დამოკიდებულება დამსაქმებლის მხრიდან საქართველოში მიმდინარედ აქტუალურ პრობლემას წარმოადგენს.

HR სფეროს წარმომადგენელთათვის დიდ გამოწვევად რჩება მათი როლის არასათანადო დაფასება კომპანიაში, დაწესებული შეზღუდვები, ფუნქცია-მოვალეობების არასრული დელეგირება, არასათანადო რესურსის მიწოდება. ამის პარალელურად კი ისეთი საპასუხისმგებლო საკითხების ჩაბარება, როგორიცაა: თანამშრომელთა შერჩევა/აყვანა, შრომითი ხელშეკრულების გაფორმებაზე, ასევე ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება და გაძლიერება, ახალი თანამშრომლების ინტეგრაცია, ადამიანური კაპიტალის დაგეგმვა და შენარჩუნება, დასაქმების ბაზარზე პოზიტიური პოზიციონირება და სხვა.

საქართველოში არსებული რეალობიდან გამომდინარე ადამიანური რესურსების მართვის სფეროს წარმომადგენლებს მრავალი პრობლემა უშლით ხელს სხვადასხვა ფუნქციების შესრულებაში. ნაშრომის საკვლევი შეკითხვაც შემდეგია: როგორ აფასებენ საკუთარ როლს HR სფეროს წარმომადგენლები, რას მიიჩნევენ მიმდინარედ მთავარ გამოწვევად და როგორ შეიძლება გადავჭრათ ეს გამოწვევები?

კვლევის მეთოდოლოგია. საკვლევ კითხვაზე პასუხის გასაცემად ჩავატარეთ კვლევა, კვლევისთვის მივმართეთ რამდენიმე კომპანიის HR დეპარტამენტს და ასევე, გამოვიყენეთ სოციალურ ქსელში არსებული გვერდი - [1]„HR Professionals”. კვლევა მოიცავდა რამდენიმე ეტაპს: პირველი გახლდათ კითხვარის შემუშავება და ჩამოყალიბება; მეორე - კითხვარის გავრცელება HR სფეროს წარმომადგენლებში და პასუხების მიღება გამოკითხვის ჩატარების მეთოდით; შემდეგ მიღებული ინფორმაციის ანალიზის, შედარებისა და შეჯამების ეტაპი იყო; ბოლოს კი დასკვნებისა და რეკომენდაციების გაკეთება. რადგან კვლევა ორიენტირებული იყო კონკრეტული შედეგების განმაპირობებელი ფაქტორების გამოვლენაზე, მახასიათებელ თვისებათა ანალიზისთვის კვლევის ჩატარების მიზნით გამოვიყენეთ თვისებრივი მონაცემების შეგროვების მეთოდი, პირველადი მონაცემების საფუძველზე. კვლევის ამ მონაცემთა ანალიზისთვის ავირჩიეთ ინდუქციური ანალიზის მეთოდი. თვისებრივი მონაცემების დამუშავებისას, ინდუქციური ანალიზის საფუძველზე მოვახდინეთ მონაცემთა აღწერა, გამოკვლევა, ტენდენციათა გამოვლენა, მიზეზ-შედეგობრივი ფაქტების ახსნა და გამოვლენა. კვლევის პროცესში გამოვიყენეთ თემატური ანალიზისა და დისკუსიის ანალიზის მეთოდები: თემატური ანალიზის მეთოდი მიზეზ-შედეგობრიობის, კანონზომიერებების დასადგენად, სტანდარტების გამოვლენის მიზნით, ხოლო დისკუსიის ანალიზის მეთოდი კი HR სფეროს ქართველ წარმომადგენელთა ჯგუფში ღირებულებების პრიორიტეტულობის ჩამოყალიბებისას მიმდინარე პროცესების ასახსნელად.

ორიგინალობა/სამეცნიერო სიახლე. კვლევის შედეგად თვალსაჩინო გახდა საქართველოში HR-ების რეალური როლი კომპანიაში, HR სფეროში არსებული პრობლემები და ასევე უშუალოდ ქართველი HR-ების შეხედულებით ამ პრობლემების გადაჭრის გზები.

პრაქტიკული ღირებულება. კვლევა გამიზნულია ადამიანური რესურსების მართვის სფეროსთან დაკავშირებული ყველა წარმომადგენელისათვის, HR-ებისთვის, მმართველი ორგანოებისთვის. ასევე ღირებულია სხვა მკვლევარებისათვის , რადგან შემოთავაზებული შედეგები პირველადი მონაცემების ანალიზის საფუძველზეა მოწოდებული, რომლის წყაროც უშუალოდ HR სფეროს წარმომადგენლები არიან. მიმდინარე გამოწვევები, რომლებიც აღწერილია ნაშრომში, უთუოდ აქტუალურია და სწრაფ რეაგირებას მოითხოვს. სხვა შემთხვევაში საქართველოში მალე კიდევ უფრო ბევრი კომპანია აღმოჩნდება სამუშაო ძალის გარეშე, პარალელურად კი უფრო ბევრი ქართველი სამუშაო ადგილის გარეშე.

ძირითადი ტექსტი. საქართველოში ბოლო ათწლეულია რაც პროფესია “HR” გამოყენებადი და ადრინდელთან შედარებით აქტუალური გახდა. ბევრ საშუალო სიდიდის კომპანიას HR დეპარტამენტის ფუნქცია ჯერ კიდევ ბუღალტერიისთვის/ფინანსური დეპარტამენტისთვის აქვს შეთავსებული. თუ დავფიქრდებით, ეს არ არის სწორი. ზოგადად, ორგანიზაციაში არსებული ყველა პოზიცია მნიშვნელოვანია, სხვა შემთხვევაში იგი არ იარსებებდა და შესაბამისად, ყველა პოზიცია გავლენას ახდენს საბოლოო შედეგზე, ზოგი პირდაპირ, ზოგიც ირიბად. HR გუნდის გავლენა საბოლოო შედეგზე ირიბია, რადგან იგი უშუალოდ არ არის ჩართული მომსახურების გაწევასა თუ მომხმარებელთან ურთიერთობაში, არც ფინანსების მართვაში იღებს მონაწილეობას და არც იურიდიული საკითხების უზრუნველყოფაში, თუმცა მასზეა დამოკიდებული, რომ ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი საქმის შემსრულებელი იყოს კომპეტენტური და პროფესიონალი თავის საქმის.

იმისათვის, რომ HR იყოს წარმატებული და მაღალ დონეზე შეასრულოს თავისი საქმე, უპირველესად თვითონ უნდა შეძლოს საკუთარი როლის სწორად შეფასება კომპანიაში. HR-მა უნდა მოიპოვოს როგორც დამსაქმებლის, ასევე დასაქმებულთა ნდობა და დამოუკიდებლობა თავისი უფლება-მოვალეობების განხორცილებისას.

ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში მიმდინარედ არსებული გამოწვევების ზუსტი იდენტიფიცირებისათვის ჩავატარეთ კვლევა. კვლევისას ორიენტაცია გავაკეთეთ ისეთ საკითხებზე, როგორიც არის HR-ების მიერ აღქმული საკუთარი როლი კომპანიაში, რამდენად თავისუფალნი და გულწრფელნი არიან ფუნქცია-მოვალეობების შესრულებისას და რას აღიქვამენ HR სფეროში მიმდინარედ ყველაზე დიდ გამოწვევად.

კვლევაში მონაწილეობა მიიღო HR სფეროს ფაქტობრივად ყველა პოზიციის წარმომადგენელმა: დაახლოებით 1/3 გახლავთ HR მენეჯერი, 1/3-იც HR დეპარტამენტის ხელმძღვანელი/დირექტორი, ასევე გამოკითხულთა შორის არიან HR სპეციალისტები, HR Generalist-ები, HR ბიზნეს პარტნიორები,  შერჩევის მენეჯერები/რეკრუტერები, HR ოპერაციების სამსახურის უფროსები, სწავლებისა და მიმართულების განვითარების ხელმძღვანელები.

პირველი კითხვა, რომელიც HR-ებს დავუსვით, არის ის, თუ რამდენად ეამაყებათ თავიანთი დამსაქმებელი კომპანიის გუნდის წევრობა. გამოკითხულთა 65,7%-მა აღნიშნა, რომ ამაყია თავისი გუნდის წევრობით, 26,5% ნაწილობრივ არის ამაყი, ხოლო 7,8%-ს არ ეამაყება თავისი გუნდის წევრობით.

სასიამოვნო ფაქტია, რომ უმრავლესობა ამაყია იმ კომპანიის გუნდით, სადაც არის დასაქმებული. თუმცა თუ გავაერთიანებთ მათ, ვისაც ნაწილობრივ ეამაყება, ან საერთოდ არ ეამაყება საკუთარი გუნდის წევრობა, მივიღებთ გამოკითხულთა დაახლოებით 1/3-ს, რაც ნიშნავს, რომ გამოკითხულთაგან ყოველი მესამე არ გრძნობს თავს კომფორტულად სამსახურში, სადაც კვირის განმავლობაში მინიმუმ 40 საათს ატარებს.

მეორე კითხვა, რომლითაც რესპოდენტებს მივმართეთ, ეხებოდა მათ როლს კომპანიაში. ვკითხეთ, თუ რამდენად მიიჩნევენ, რომ მათი როლი კომპანიის საბოლოო შედეგების განმსაზღვრელია? ამ კითხვაზე გამოკითხულთა 50%-მა გვიპასუხა დადებითად. დაახლოებით 43%-მა გვიპასუხა, რომ  ნაწილობრივ მიიჩნევს საკუთარ როლს კომპანიის საბოლოო შედეგების განმსაზღვრელად. 7% კი ფიქრობს, რომ კომპანიის საბოლოო შედეგებზე თავისი როლი არანაირ გავლენას ახდენს.

კომპანიის საბოლოო შედეგს განსაზღვრავს კომპანიაში დასაქმებული თითოეული დასაქმებული, მიუხედავად პოზიციისა, სხვა შემთხვევაში მისი საჭიროება კომპანიაში არ იქნებოდა. HR-ების მნიშვნელობა კი განსაკუთრებით დიდია და ისინი მრავალ მნიშვნელოვან ფაქტორზე არიან პასუხისმგებელნი. ძალიან სამწუხაროა, როდესაც HR-თა თითქმის ნახევარს ამის შეგრძნების ფუფუნება ნაწილობრივ აქვს, ზოგი HR კი საერთოდაც ვერ გრძნობს თავის მნიშვნელობას კომპანიაში.

შემდეგი კითხვა ემსახურებოდა იმ რეალობის დადგენას, თუ რამდენად თავისუფალი არიან HR-ები მოვალეობის შესრულების დროს გადაწყვეტილებების მიღებისას. როგორც რესპოდენტებმა გვიპასუხეს, დაახლოებით ნახევარი ნაწილობრივ გრძნობს თავისუფლებას, 36,3% სრულად, დაახლოებით 10% კი ფიქრობს, რომ სრულად არის შეზღუდული ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღების დროს.

ხელმძღვანელები ზოგ შემთხვევაში უნდობლობას უცხადებენ HR დეპარტამენტის წარმომადგენლებს, ხშირად ერევიან გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, არ ითვალისწინებენ, რომ არსებობს სტანდარტები, რომელთა დაცვაც აუცილებელია კომპანიისთვის სასურველი შედეგების მისაღებად. ეს ფაქტორი არსებითად უშლის ხელს HR-ებს პროცესების ხარისხიან მართვაში. საბოლოოდ კი, ხელმძღვანელები აღნიშნული ქმედებით ორგანიზაციული კულტურის განვითარების დონეს აფერხებენ.

შემდეგი კითხვით, რომელიც რესპოდენტებს დავუსვით, შევეცადეთ გაგვერკვია, რამდენად ეთანხმებიან ისინი საკუთარი სამუშაოს აღწერილობას და რამდენად მიიჩნევენ, რომ დამსაქმებლებისაგან მათი პოზიციისთვის რელევანტურ დავალებებს იღებენ. ამ კითხვას საკმაოდ დიდმა ნაწილმა - 62,7%-მა უპასუხა, რომ ეთანხმება საკუთარ სამუშაო აღწერილობას, 27,5% ნაწილობრივ ეთანხმება, დაახლოებით 10% კი არ ეთანხმება და ფიქრობს, რომ დამსაქმებლისაგან თავისი პოზიციისთვის შეუსაბამო დავალებებს იღებს.

ამ შედეგით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ დამსაქმებელი ორგანიზაციების უმრავლესობას მართებულად აქვს განსაზღვრული HR-ებისთვის ფუნქცია-მოვალეობები, რაც სასიამოვნო შედეგია.

ასევე მნიშვნელოვანი კითხვა, რომლითაც მივმართეთ რესპოდენტებს, ეხებოდა ანაზღაურებას. ვკითხეთ HR-ებს, თუ რამდენად არიან კმაყოფილი სახელფასო ანაზღაურებით:

პასუხები თითქმის თანაბრად გადანაწილდა, დაახლოებით 1/3 კმაყოფილია, თითქმის იმდენივე არ არის კმაყოფილი, ხოლო 40,2% ნაწილობრივ არის კმაყოფილი ანაზღაურებით.

იშვიათი გამონაკლისის გარდა, ადამიანები ვმუშაობთ იმისთვის, რომ მივიღოთ ანაზღაურება და გვქონდეს შემოსავლის წყარო, სწორედ ეს არის მთავარი მოტივატორი. თანამშრომლისგან ვერ მიიღებ ხარისხიან შედეგს, თუ მისი მთავარი მოტივაცია არ არის დაკმაყოფილებული. შესაბამისად, ცუდი შედეგია, როდესაც დასაქმებულთა 1/3 ნაწილობრივ არის კმაყოფილი ანაზღაურებით და ასევე ცუდი შედეგია, როცა 1/3 ფიქრობს, რომ მისი ანაზღაურება მისთვის დაკისრებული მოვალეობის რელევანტური არ არის.

შემდეგი კითხვით გვინდოდა გაგვეგო, შეიცვლიდნენ თუ არა სამსახურს რესპოდენტები მომდევნო 2 წლის ვადაში. მიღებული შედეგი წინა კითხვაზე მიღებული შედეგების შესაბამისია:

გამოკითხულთა ნახევარზე მეტი შეიცვლიდა სამსახურს უახლოესი 2 წლის განმავლობაში, 20,6% ნაწილობრივ ფიქრობს სამსახურის შეცვლაზე, 27,5% კი არ ფიქრობს აღნიშნულ ცვლილებაზე.

მიღებული შედეგი ნიშნავს, რომ გამოკითხულ HR-თა ნახევარი არ არის სტაბილური თანამშრომელი. მათზე დაყრდნობით დამსაქმებლები ვერ შეიმუშავებენ განვითარების გრძელვადიან გეგმას. ეს კი უარყოფითად მოქმედებს ორგანიზაციული კულტურის განვითარების დონეზეც.

„მუდამ გულწრფელი ხართ თანამშრომლებთან ურთიერთობისას და მათთვის სამუშაო პირობების შეთავაზებისას/რჩევის მიცემისას?“ - ეს იყო შემდეგი კითხვა, რომელიც ჩვენს HR რესპოდენტებს დავუსვით. თითქმის 70%-მა გვიპასუხა, რომ მუდამ გულწრფელია, 27,5% ნაწილობრივ არის გულწრფელი, თითქმის 3%-მა კი აღნიშნა, რომ არ არის გულწრფელი.

ზოგ შემთხვევაში HR-ებს უწევთ არსებული პირობების სხვაგვარად აღწერა, ვიდრე ის რეალურად არის. ყოველთვის არ აქვთ ფუფუნება იყვნენ გულწრფელნი თანამშრომლების წინაშე. რესპოდენტების 70%-ის აბსოლიტური გულწრფელობა დადებითი შედეგია და სასიკეთოდ მოქმედებს ორგანიზაციული კულტურის შეფასებაზე.

ასევე მნიშვნელოვნად მივიჩნიეთ HR-თა პრიორიტეტის გამოვლენა დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის. ამ მიზნით მათ ვკითხეთ, თუ ვის სასარგებლოდ იღებენ გადაწყვეტილებას არჩევანის გაკეთების აუცილებლობისას: ორგანიზაციის თუ თანამშრომლის?

დაახლოებით ¼-მა გვიპასუხა, რომ გადაწყვეტილებას თანამშრომელთა სასარგებლოდ იღებს, ასევე ¼ -მა გვიპასუხა, რომ ორგანიზაციის ინტერესების სასარგებლოდ. ხოლო დარჩენილმა ნაწილმა, ანუ გამოკითხულთა დაახლოებით ნახევარმა თქვა, რომ გააჩნია კონკრეტულ მდგომარეობას. სიტუაციის შესაბამისად, ცდილობს იყოს სამართლიანი, არ დააზარალოს არცერთი მხარე და შესაბამისად, დაიცვას ორივე მხარის ინტერესები.

ჩვენთვის საინტერესოა თუ როგორ აფასებენ უშუალოდ HR სფეროს წარმომადგენლები საქართველოში ორგანიზაციული კულტურის განვითარების დონეს, რადგან ძირითად სწორედ მათ ქმედებებია განმსაზღვრელი აღნიშნული მიმართულებით. ამიტომ აღნიშნული კითხვით რესპოდენტებს ვთხოვეთ შეეფასებინათ ორგანიზაციული კულტურის განვითარების დონე 10 ბალიანი სკალის მიხედვით. რესპოდენტებმა ძირითად 5 ქულით შეაფასეს საქართველოში ორგანიზაციული კულტურა (27,5%), დაახლოებით 36%-მა შეაფასა 6-7 ქულით, ხოლო 29%-მა 3-4 ქულით.

შედეგებზე დაყრდნობით შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ქართველი HR-ები, რომლებიც თავად არიან ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბების მნიშვნელოვანი ნაწილი, საშუალოდ, 5 ქულით აფასებენ საქართველოში ორგანიზაციული კულტურის განვითარების დონეს.

ბოლოს კი HR-ებს ვთხოვეთ, თავიანთი შეხედულებისამებრ, დაესახელებინათ HR სფეროში მიმდინარედ ყველაზე აქტუალური და მწვავე საკითხები. ძირითადად გამოიკვეთა შემდეგი საკითხები:

• კვალიფიციური ადამიანური რესურსის ნაკლებობა;
• თანამშრომელთა შერჩევასთან დაკავშირებული სირთულეები. ძალიან ჭირს პოზიციის შესაბამისი კადრების მოძიება, რელევანტური ანაზღაურებით. ხშირ შემთხვევაში, კანდიდატის თვითშეფასება და მისი უნარ-ჩვევები არ შეესაბამება ერთმანეთს;
• პანდემიამ ხელი შეუწყო თანამშრომლების და კანდიდატების “გაზარმაცებას”;
• დამსაქმებლისა და კანდიდატების მოლოდინების დიდი აცდენა ერთმანეთთან;
• დამსაქმებლის აბსურდული მოთხოვნები დასაქმებულთან/კანდიდატებთან მიმართებაში;
• პოზიციისთვის არა რელევანტური მოვალეობები და ანაზღაურება;
• კომპანიის მიერ თანხების დაზოგვა თანამშრომლის განვითარებასა და მოტივაციის ამაღლების მიმართულებით;
• მენეჯმენტს მიდგომა “თუ არ მოგწონს, შეგიძლია წახვიდე” - არასწორია და ლახავს როგორც კომპანიის რეპუტაციას, ასევე დემოტივირებულს ტოვებს გაშვებულ და არსებულ თანამშრომლებს;
• უმუშევრობის მაღალი დონე და პარალელურად მუდმივად ღია ვაკანსიები;
• სამუშაო ძალის მასიური გადინება საზღვარგარეთ;
• შრომის კოდექსის დახვეწა;
• სახელმწიფო ნაკლებად იცავს დაქირავებულ თანამშრომლებს;
• ორგანიზაციული კულტურის არ არსებობა;
• შეფასების სისტემების ადეკვატურობა და სამართლიანობა;
• მოტივაციის სახეობების სიმცირე;
• work-life Balance, კორპორატიული კულტურის არარსებობა, კაბალური ხელშეკრულებების პირობები;
• HR როლის ბოლომდე ვერ გააზრება ტოპ მენეჯერების მხრიდან;
• დამსაქმებლები HR სფეროში დასაქმებული თანამშრომლებისგან მოითხოვენ ცალსახად კომპანიის მხარის დაჭერას;
• ავტონომიის ნაკლებობა ზოგადად დეპარტამენტში. “HR” - ნაკლებად აღიქმება, როგორც სერიოზული პროფესია და სამწუხაროდ დოკუმენტაციის დონეზეა დასული.

დასკვნა. როგორც HR-ებმა გაგვიზიარეს, მიმდინარედ HR სფეროში ყველაზე დიდ გამოწვევად სახელდება შერჩევის პროცესში არსებული სირთულეები, ორგანიზაციული კულტურის განვითარების დაბალი დონე, HR-ის როლის ბოლომდე ვერ გააზრება და დაუფასებლობა დამსაქმებლების მხრიდან, სამუშაო ძალის გადინება, სახელმწიფოს მხრიდან არასათანადო მზაობა დასაქმებულთა დაცვის მიზნით.

ყოველივე ზემოთ ჩამოთვლილი რეალურად ასახავს საქართველოში არსებულ კომპანიებში ორგანიზაციული კულტურის განვითარების დონეს. ნათლად არის ჩამოთვლილი ის ასპექტები, რაც აფერხებს დასაქმებულებსა და დამსაქმებლებს შორის ჰარმონიულ თანამშრომლობას. HR სფეროს წარმომდგენლები თვითონ ასახელებენ ძირითად გამოწვევებს, რა მიმართულებითაც უნდა იმუშაონ დამსაქმებლებმა, დასაქმებულებმა, სახელმწიფოს წარმომადგენლებმა, რომ შექმნან მაღალი დონის ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც იქნება მყარი, კონკურენტუნარიანი და შეინარჩუნებს თანამშრომლებს გრძელვადიანი პერსპექტივით.

კონკრეტულ სფეროში არსებული რეალური პრობლემების დასახელება და მათი გადაჭრის გზების მოძიება ყველაზე უკეთ უშუალოდ იმავე სფეროში დასაქმებულებს შეუძლიათ. შესაბამისად, ქართველი HR-ების მიერ აღნიშნული პრობლემათა გადაჭრის საშუალებების ანალიზის საფუძველზე გიზიარებთ შემდეგ რეკომენდაციებს:

ü  სახელმწიფომ უნდა უზრუნველყოს შრომითი ინსტრუმენტის კვალიფიკაციის ამაღლება;

ü  მეტად უნდა დაიხვეწოს სამუშაო აღწერილობები;

ü  უნდა გატარდეს ღონისძიებები, რომელიც უზრუნველყოფს ქართულ კომპანიებში ორგანიზაციული კულტურის განვითარების დონის ამაღლებას;

ü  დამსაქმებლებმა მეტი ნდობა უნდა გამოუცხადონ HR-ებს და სრულად უნდა მოახდინონ უფლება-მოვალეობათა დელეგირება;

ü  რაც ყველაზე მნიშვნელოვანია, უნდა დაიხვეწოს შრომის კოდექსი ისე, რომ შეძლოს ზემოაღნიშნული პრობლემების გადაჭრა გარკვეულ დონეზე მაინც.

მოცემული რეკომენდაციების გათვალისწინებით შესაძლოა სრულად ვერა, თუმცა მნიშვნელოვნად არის შესაძლებელი ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში პოზიტიური ცვლილებების განხორციელება.

გამოყენებული ლიტერატურა 

1. Allan A. Kennedy; Terrence E. Deal. (2000). Corporate Cultures. USA: Basic Books.
2. Insource. (n.d.). რა უნდა იცოდეს CEO-მ ადამიანური რესურსის მართვაში. თბილისი.
3. Jiří Bejtkovský, Narcis Copca. (2020, March). The Employer Branding Creation and HR Marketing in Selected Healthcare Service Providers. Management & Marketing, 95 - 108.
4. Karnica Tanwar, Asha Prasad. (2016, 22 May). Exploring the Relationship between Employer Branding and Employee Retention. Global Business Review, Volume 17, Issue 3_suppl.
5. Yokoyama, M. H. (January–March 2016). How social network sites (SNS) have changed the employer–employee relationship and what are the next challenges for human resource (HR)? REGE - Revista de Gestão, Volume 23, Issue 1, Pages 2-9.
6. საღირაშვილი, მ. (2016). კორპორაციული კულტურა და საზოგადოება.
7. ტიელიძე, შ. (2018). ადამიანისეული რესურსები სტრატეგიული მართვის სრულყოფა -ბიზნეს-კომპანების ეფექტიანობის ფაქტორი. 

---